BSC o CMI: Gestión Integral de la Empresa

La cuarta evolución en el pensamiento y teoría estratégica se da entre los años ochenta y noventa cuando la globalización y la aparición de nuevas tecnologías emergentes trajo la apertura de nuevos mercados y una intensa competencia por capturar clientes. Esta intensa competencia por la preferencia del cliente demanda una clara diferenciación estratégica para competir en el mercado con una clara ventaja ante los competidores. Como resultado de la búsqueda de eficiencia operativa, productividad y eficacia se han desarrollad una serie de técnicas administrativas; así nace el Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral (BSC), desarrollado por Kaplan y Norton (1992). Esta herramienta busca crear valor para los clientes, accionistas y trabajadores, pudiendo adaptarse fácilmente a cualquier empresa no importa si es una Pyme o una compañía de gran envergadura.

Los profesores de la Universidad de Harvard, Robert Kaplan y David Norton (2000), en sus libros “The Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action” (Cuadro de Mando Integral)[1] y “The Strategy-focused Organization” (Como Utilizar el Cuadro de Mando Integral Para Implantar y Gestionar una Estrategia)[2], dieron a conocer un método de gerencia y control, al cuál bautizaron con el nombre de “The Balanced Scorecard” y mediante el cuál buscaron integrar en un solo procedimiento tanto los factores financieros como los no financieros obtenidos en el desarrollo de las actividades de operación de una empresa con el propósito de lograr alcanzar, por parte de los directivos, una rápida pero integral visión de la marcha de los negocios. La filosofía del Balanced Score Card parte del principio de que la estrategia y la visión de una organización pueden ser enlazadas a cuatro medidas de desempeño, cuyo comportamiento permitirá evaluar la forma como se están cumpliendo los objetivos incorporados en dichas variables. Las medidas de desempeño formuladas por Kaplan y Norton en su modelo Balanced Scorecard se refieren a los Resultados Financieros (utilidad financiera y maximización del beneficio para el accionista o socio), satisfacción del cliente (el cliente la razón de ser de la empresa), procesos internos (desarrollo de procesos adecuados y eficientes en la organización) y aprendizaje – crecimiento (que tiene que ver con los empleados).

La Perspectiva Financiera (finance) permite evaluar el desempeño operativo de la compañía; esta perspectiva busca responder a la pregunta de cómo las personas ajenas a la empresa ven nuestra labor y si los objetivos fijados son adecuados, de acuerdo a las expectativas en cuanto a crecimiento, rendimiento, retorno de la inversión para el socio o accionista y eficiencia en el uso de los activos. Se manejan algunas variables que deben necesariamente ser medidas: valor agregado (valor adicional que debe tener nuestro producto para que sea más atractivo y se venda más), ingresos (obtener el máximo nivel, se miden en función a ingresos brutos), diversificación de fuentes (la empresa debe buscar ingresos de diversas fuentes tanto financieras como no financieras), eficiencia operativa (minimización de costos y uso adecuado de los tiempos) y un empleo eficaz del capital (relacionado con el uso adecuado de recursos financieros y activos fijos).


Esta herramienta también contempla la satisfacción del cliente (perspectiva del cliente o «customer»), mediante la identificación de valores, se puede mejorarse la capacidad competitiva. Por tal motivo, ante todo debe definirse las medidas de calidad y valor del segmento del mercado en el cuál se tiene presencia, para luego emplear medidas tales como indicadores de imagen, calidad de la relación con los clientes y atributos de los productos o servicios. Otros indicadores también ayudan mucho a valorar esta perspectiva y califican el efecto de la oferta de bienes y servicios ante los clientes de la empresa, tales como cuota de mercado, nivel de lealtad y satisfacción de clientes, reclamos resueltos entre el total presentado, desviaciones en acuerdos de servicios, entre otros.

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La perspectiva de Procesos internos (internal processes), enmarca procesos tales como innovación, operación y servicio de posventa, para lo cuál se acude a indicadores relacionados con dichas actividades, como lo pueden ser razones de costos, calidad, tiempos y flexibilidad en los procesos, en cuanto a la operación se refiere.

La Innovación, satisfacción y competencias de empleados, como última perspectiva formulada (perspectiva de aprendizaje y crecimiento o «learning and growth») es clasificada por los autores como la capacidad y competencia del personal, cuyo desempeño se mide, por ejemplo, a través de indicadores de satisfacción, productividad o requerimientos de formación, desarrollo de sistemas de información, derechos y desarrollo de software propio, entre otros. Cultura, clima y motivación para el aprendizaje y la acción son indicadores que señalan los niveles de iniciativas propuestas por el personal y están relacionados con la capacidad para trabajar en equipo sincronizados con las estrategias, misión y visión de la empresa.

Esta herramienta de gestión integral es más que un sistema de medición táctico u operativo, las organizaciones innovadoras lo están utilizando como un “sistema de gestión estratégico”, tal como lo señala el CPC Mario Apaza Meza (2005) en su obra Balanced Scorecard: Gerencia Estratégica y del Valor[3]; el Cuadro de Mando Integral puede ser empleado para gestionar las estrategias a largo plazo y llevar a cabo procesos de gestión decisivos tales como: Aclarar y traducir la estrategia para transformar la misión en visión; comunicar y vincular los objetivos estratégicos e indicadores; planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratégicas e incrementar la retroalimentación y formación estratégica.

De acuerdo a todo lo señalado podemos advertir que esta herramienta de gestión se convierte en un sistema integral del trabajo y permite a los directivos y administradores de una empresa observar a la organización desde cuatro perspectivas importantes; sin embargo adicionalmente debemos preguntarnos lo siguiente: ¿cómo nos ven los clientes?, ¿cómo nos ve la sociedad?, ¿podemos continuar mejorando los procesos y creando valor? y ¿en qué debemos ser los mejores?. Para resolver estas y otras interrogantes basta un análisis previo y exhaustivo de la empresa antes de implementar el Balanced Score Card, como veremos en posteos posteriores hay un elemento necesario que debe ser planteado y sirve de base para la implantación de esta herramienta: el Plan Estratégico.

Referencias Bibliográficas:

[1]The Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action” (Cuadro de Mando Integral), Robert S. Kaplan y David P. Norton. Ediciones Gestión 2000, S.A., Barcelona, 2002. Traducción: Adelaida Santapau. Impreso en España.

[2]The Strategy-focused Organization” (Como Utilizar el Cuadro de Mando Integral Para Implantar y Gestionar una Estrategia), Robert S. Kaplan y David P. Norton. Ediciones Gestión 2000, S.A., Barcelona, 2001. Traducción: Carlos Ganzinelli y Adria de Gisper Ramis . Impreso en España.

[3]Balanced Scorecard: Gerencia Estratégica y del Valor, CPC Mario Apaza Meza. Pacífico Editores S.A., Lima, 2005. Impreso en Perú.

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